Главная > Аналитика > БЕРЕЖЛИВОЕ ПРОИЗВОДСТВО: РОЖДЕНИЕ КОНЦЕПЦИИ И РОССИЙСКИЙ ОПЫТ РЕАЛИЗАЦИИ

Аналитика

Пн 27.07.2020 в 13:39

БЕРЕЖЛИВОЕ ПРОИЗВОДСТВО: РОЖДЕНИЕ КОНЦЕПЦИИ И РОССИЙСКИЙ ОПЫТ РЕАЛИЗАЦИИ

Российская промышленность работает в хронически стрессовой среде: кризис следует за кризисом, жёсткая кредитно-денежная политика ограничивает инвестиции, слабый спрос определяет низкую рентабельность, а открытые торговые границы заставляют конкурировать с Китаем, Европой и США одновременно. В таких условиях вопросом выживания становится бескомпромиссная оптимизация производственных процессов.

Одна из возможных моделей такой оптимизации — бережливое производство (lean production), придуманное более полувека назад в Японии, и активно внедряемое теперь на некоторых российских предприятиях. Об этой концепции и примерах её внедрения в отечественную практику производства пойдёт речь в настоящей статье.

1. Ориентир — потребитель
Опорная идея бережливого производства — работа на конкретного потребителя. Вместо создания огромных товарных запасов компания работает под заказ: пришел запрос на автомобиль — изыскиваются ресурсы, привлекаются рабочие, вызваниваются поставщики. На выходе получается оптимальный продукт, чья себестоимость не обременена масштабом производства в части нерациональных затрат.

2. Канбан
«Канбан» (в пер. с японского — «карточка») — система запросов нужных материалов (деталей, оснастки) для конкретного этапа производства и к нужному времени. Результат — предприятие избавляется от неэффективных затрат на промежуточный продукт и склады, а также формирует жёсткую дисциплину качества.

3. Исключение потерь
Поскольку материалов ровно столько, сколько нужно, и должны появляться они точно в срок, никакие потери недопустимы, иначе производство встанет. Поэтому на всем протяжении цепочки рабочие и инженеры должны бороться с такими потерями:
• лишние запасы;
• ожидание чего бы то ни было: от материалов и оснастки до распоряжений руководства и информации от коллег;
• ненужные действия: если какие-либо практики не добавляют продукту никакой ценности для потребителя;
• дефекты: обнаружение брака — повод остановки производства и поиска причины, то есть лучше не выполнить контракт в срок, чем отправить клиенту плохой продукт;
• нереализованный потенциал сотрудника: любой работник может делать больше и лучше, чем сейчас, и постоянная задача руководства — поиск резервов и путей их реализации.

4. Немедленная переналадка (SMED)
Один из основных путей сокращение временных потерь — оптимизация переналадки и переоснащения оборудования. С этой целью была разработана практика быстрой переналадки (Single Minute Exchange of Die, SMED), направленная на моментальную перенастройку или перезарядку оборудования.

5. Иди и смотри (гемба)
Чтобы внедрить все перечисленные выше процессы и практики, руководство должно отправляться на «реальные места» (по-японски — «гемба»). Мастера, начальники, главные инженеры постоянно наблюдают за происходящим на производстве лично, выявляя слабые звенья в цепи.

6. Картирование потока ценности
Фактически это «рисунок» рабочего дня, на котором изображено, как преобразуется полученное предприятием сырье в продукт для потребителя. На каждом участке «карты» отображается, какие ресурсы, информация и действия способствуют созданию ценности, а какие нет. Впоследствии они исключаются.

7. Визуализация
Все производственные процессы должны быть предельно понятны рабочим. Для этого всё пространство предприятия нуждается в грамотной разметке, навигации, указателях, границах рабочих зон, путях транспортировки.

Новая волна: внедрение бережливого производства в России

В России попытки внедрения методов бережливого производства начались в 2000-е гг. В этот процесс были вовлечены как флагманские российские компании, так и небольшие производственные предприятия. Все они искали пути снижения издержек в условиях высокой инфляции, характерной для тех лет.

К примеру, КамАЗ начал внедрение бережливых практик в 2005 году. За несколько лет были выявлены и удалены устаревшие или малопродуктивные станки, оптимизировано использование земельных участков. Эффект был быстрым: уже к 2009 году завод начал выпускать 23 автомобиля в час вместо 10 в 2007 году.

Курский электроаппаратный завод (КЭАЗ) предпринял первые попытки оптимизации по принципам lean также в 2005 году. Прежде всего, предприятие столкнулось с кадровой проблемой. С одной стороны, не хватало специалистов в этой области. С другой, консервативно были настроены и многие рабочие, скептически воспринимавшие подобные улучшения ещё по опыту периодов «застоя» и перестройки. А человек — это критически важный элемент бережливого подхода, потому что практически каждый рабочий, инженер, мастер становится своего рода аналитиком, прогнозистом, менеджером и педагогом. Привлекли в тот период иностранных консультантов, но значимых результатов не достигли.

Второй «подход» у завода состоялся уже в 2014 году. Внедрять бережливые подходы начали на участке выпуска автоматических выключателей, а затем распространили эту практику на всё предприятие. Первоначально предполагалось, что эффективность вырастет незначительно — на доли процентов. Однако на практике эффект оказался куда значительнее. Во-первых, удалось сократить расход площадей. На начало эксперимента работали 800 человек на площади 20 тыс. кв.м, а к концу внедрения производственная площадь сократилась до 10 тыс. кв.м. При этом номенклатура продукции выросла в два раза — с 6 тыс. единиц до 12 тыс. единиц. Во-вторых, оптимизация рабочих мест и производственных операций позволила повысить зарплату специалистов в среднем на 80%, не увеличив при этом долю затрат на труд в отпускной цене продукции. Сокращений в этот период также не было. Сегодня на заводе трудится более 1,5 тыс. человек, а производственные площадки занимают 60 тыс. кв.м., ассортимент насчитывает более 28 000 наименований. Во всех шести цехах трудится по одному lean-мастеру, в задачи которого входит постоянный мониторинг производственных процессов. Все выявленные «узкие места» обсуждаются на «кружках качества».

Есть примеры внедрения бережливости и в легкой промышленности. С 2011 года использует на своих предприятиях методы lean пивоваренная компания «Балтика». К примеру, благодаря внедрению немедленной переналадки (SMED) в цехе розлива замена одного из самых часто используемых видов оснастки теперь происходит за 28 минут, а не за 45 минут, как раньше. Удалось сократить поломки оборудования на 45%, увеличить коэффициент эффективности его применения на 3,2%. Регламентация производственных действий рабочих, введение четких протоколов и рекомендаций позволила снизить число лишних операций на 48%.

На транспорте больших успехов во внедрении lean достигли в РЖД. Здесь профильная программа реализуется с 2010 года. Железнодорожники смогли оптимизировать техобслуживание подвижного состава компании. В 2019 году исключение дублирования операций по обслуживанию грузовых вагонов только на трёх станциях позволило сэкономить 2,7 млн рублей. В целом в 2019 году практиками lean было охвачено 1 533 линейных подразделений РЖД, а их внедрение дало экономический эффект размером 1,7 млрд рублей.

Применяют практики бережливого производства и в финансовой сфере. В частности, «Сбербанк» в 2011 году запустил проект «Биржа идей». Любой сотрудник компании мог предложить улучшение в работе, а после успешной реализации его идеи получал за это премию. За пять лет реализации инициативы банк сэкономил 350 млн рублей. Продуктивность труда в розничной сети повысилась на 50%, сократились очереди и нагрузка на сотрудников. В «Сбербанке» созданы lean-лаборатории, которые постоянно проводят мониторинг производственных процессов.

Дальнейшие пути внедрения идей бережливого производства

В ближайшие годы ожидается распространение практик бережливого производства на новые отрасли экономики. По-видимому, текущий кризис будет затяжным, а значит, в условиях высоких издержек и слабого спроса придется работать всем. В таком контексте бережливость — это сравнительно недорогая инвестиция, гораздо более дешёвая, чем, скажем, новая техника.

А это значит, что принципы lean придут в сферу услуг. Параллельно бережливость будет распространяться и на «офисную» часть предприятий, бухгалтерию, ИТ-отделы. Совсем не лишней была бы и государственная поддержка внедрения lean-практик. Причем достаточно уже информационной помощи, создания коммуникативной сети обмена опытом между разными предприятиями, ликбезы лучших теоретиков и практиков этой модели через государственные каналы связи и площадки.

Источник: Тэкноблог

Лента новостей

Новости Ассоциации 16.04.2021

Михаил Смирнов уверен, России нужен программный документ «Новая энергетика»

ТЭК России 15.04.2021

Комитет по энергетике Госдумы РФ определил ключевые задачи на 2021 год

Новости Ассоциации 15.04.2021

«ЭнергоИнновация» выступит партнером Российского нефтегазохимического форума

ТЭК России 15.04.2021

Россия заинтересована в формировании глобального рынка водородных энергоносителей

Новости Ассоциации 15.04.2021

Круглый стол «Биотопливные котельные для муниципалитетов и бизнеса» пройдет сегодня в Самаре

Новости Ассоциации 13.04.2021

Ассоциация «ЭнергоИнновация» и ГК «ФИЗИКА ТЕПЛА» проведут круглый стол «Биотопливные котельные для муниципалитетов и бизнеса» в рамках Поволжского Энергетического Форума в Самаре

Новости 09.04.2021

Создана Новая Торговая секция «Торги нефтегазовой отрасли и электроэнергетики

Новости 09.04.2021

Сотрудничество Россия-Казахстан: общая энергетическая стратегия в условиях вызовов посткоронавирусной эпохи

Новости 08.04.2021

ИНГК ставит очередной рекорд, завершая работу для ГПА серии «Иртыш» для объектов АО «Узбекнефтегаз» всего за полгода

Новости 08.04.2021

Энергоинноваторы примут участие в Поволожском Энергетическом Форуме

Новости 04.04.2021

Конференция «Новая энергетика — энергетика потребителя» пройдет в новом формате РМЭФ’21

Новости 30.03.2021

Компания ИНГК запустили первую МКУ для ООО «Ноябрьскнефтегаз» ПАО «Газпромнефть»